‘Weet je waarom mensen bang zijn om te falen?’ Frank Deuring, auteur van het boek Superfalen stelt de vraag en geeft zelf het antwoord: ‘Omdat ze bang zijn dat ze op hun lazer krijgen van hun baas. Dus de baas moet het goede voorbeeld bij het creëren van openheid over fouten.’ En dat laatste is de missie van Deuring: zorgen dat fouten bespreekbaar worden gemaakt, in plaats van weggemoffeld onder het tapijt. Want van het toegeven van fouten en het leren van wat misging, dáár worden organisaties beter van.
Geschatte leestijd: 8 minuten
Maar open zijn over wat misgaat, is niet altijd gemakkelijk, weet ook Deuring, die daarom veel tips heeft om het delen van fouten gemakkelijker te maken. En dat begint volgens hem top-down: ‘Als je een fout hebt gemaakt, dan vind je dat vervelend, je schaamt je, en dan moet je het ook nog delen. In mijn visie zijn het dus de leidinggevenden die het goede voorbeeld moeten geven. Die moeten uitspreken dat iedereen open moet zijn over fouten, en zelf vertellen wat er bij hen is fout gegaan en wat ze daar van hebben geleerd. Als fouten gedeeld worden, moeten ze daar ook goed op reageren. Dus complimenten geven voor het delen van de fout, en dat ook nog koppelen aan een goede eigenschap van de persoon: ik vind je een goede collega omdat je dit deelt, ik vind dat je lef hebt dat je dit deelt. Op die manier bereik je dat mensen open worden.’
De fout van de week
‘De blunder van de dag, fout van de week, misser van de maand’, zo gaat Deuring verder. ‘Geef het delen van een fout een vaste plek. Dat kan agendapunt 6 van de maandagmeeting zijn, maar ook een plek online waar medewerkers hun fout kwijt kunnen, of in de nieuwsbrief. Er zijn ook organisaties die een faalmuur hebben. Het idee daarachter is dat je de drempel om een fout te delen naar beneden haalt. Want het is een grote stap. Door een vaste plek of vast moment te nemen zorg je dat het een wat minder grote stap wordt. Want anders moet je nadenken over wanneer je de fout kan delen, maar als je weet dat er elke dinsdagmiddag om 14.00 uur een koffie-verkeerd-moment is…’
Er zullen mensen zijn die denken dat het in hun organisatie niet mogelijk is om fouten te maken, omdat een fout direct voor slachtoffers zorgt. Maar het bespreekbaar maken van wat fout ging is juist dan nodig, vindt de auteur van Superfalen: ‘In beroepen waar de foutmarge klein is, is de openheid juist nog belangrijker. Fouten maken is altijd gewoon vervelend, en als dat niet zo is, of niet zo voelt, moet je misschien iets anders gaan doen. En het verschilt per organisatie wat de impact is. Ik was vorige week bij een team marketing en communicatie en daar gaat er een verkeerde poster de deur uit als er iets mis gaat. Of een verkeerde banner, of een communicatie-uiting. Dat is vervelend, niet leuk, kost geld, maar als je dat wegzet tegen een openhartoperatie die fout gaat, is het wel wat minder erg. Juist bij highriskberoepen is openheid belangrijk. Als er mensen overlijden gaan de nabestaanden vaak claimen, maar dat doen ze vooral als ze zich niet serieus genomen voelen. En slachtoffers en nabestaanden serieus nemen begint bij het toegeven dat er wat fout gaat, en bij aangeven wat er van geleerd is, zodat het niet meer voorkomt.’
In beroepen waar de foutmarge klein is, is de openheid juist nog belangrijker.
Meer fouten
Open zijn over fouten, levert veel op, zegt Deuring. ‘Wat je dan ziet, is dat er meer fouten gemeld worden. Er was een onderzoek bij een ziekenhuis waar ze echt aan de slag zijn gegaan met het melden van fouten. Het aantal meldingen schoot daarna omhoog. Dan kan je denken dat er meer fouten worden gemaakt, maar er worden niet meer fouten gemaakt, maar meer fouten gemeld. Op het moment dat er meer fouten gemeld worden, is het ook de bedoeling dat je ermee aan de slag gaat. Dan moeten er één of meerdere mensen bovenop zitten, die kijken naar wat er allemaal gebeurt, maar wegblijven van de schuldvraag. Ze gaan analyseren: welke patronen zien we, en hoe kunnen we dat gebruiken om onze werkwijze aan te passen? Vervolgens ga je met al die uitkomsten terug naar de mensen en ga je je werkwijze aanpassen. Dan zul je zien dat het aantal meldingen afneemt, en dat je beter gaat presteren. Vervolgens communiceer je de successen van de nieuwe werkwijze.’
Hij geeft nog een voorbeeld: ‘Een ziekenhuis in Amerika had een heel systeem opgezet voor meldingen. Maar daar werd geen gebruik van gemaakt, want fouten melden, dat deed je niet, want als je het wel deed, was je een beetje een sukkel. Fouten werden onderling geregeld. Toen was er een calamiteit met ernstig letsel, en daar is wel een melding van gemaakt. Op basis van die melding is voorkomen dat de calamiteit vaker voor zou komen en ernstiger zou worden. Dat is toen gecommuniceerd en teruggekoppeld als een succesverhaal over het delen van een fout. En daarmee werd een cultuurverandering in gang gezet.’
De groeimindset
Deuring is afgestudeerd in de HRM, maar wilde stand-upcomedian worden. Dat werd niet het succes waarop hij had gehoopt; hij besloot het over een ander boeg te gooien met de Foutenfabriek. Hij maakte daarbij kennis met de groeimindset, of growth mindset. En die komt goed van pas als je als mens en organisatie wilt leren van fouten. Deuring geeft weer een praktische tip: ‘Als persoon kun je proberen om die groeimindset te ontwikkelen. Dat doe je door leerdoelen te stellen, want dan wordt het minder erg om fouten te maken. Als je bijvoorbeeld een presentatie gaat geven en bang bent dat het fout gaat, dan kun je jezelf afvragen waarom je bang bent. Bijvoorbeeld omdat je bang bent dat je zwak over komt, of dat je slechte reacties krijgt. Dan ben je dus heel erg bezig met presteren, met laten zien wat je kan. Wat effectiever is, is het presenteren zien als iets wat je gaat leren, wat je kunt ontwikkelen. Dus je stelt jezelf als leerdoel: ik ga beter worden in presenteren, en daarom ga ik de komende 10 weken in elk maandagochtendoverleg een presentatie van 5 minuten geven. En als er dan een keer wat fout gaat, denk je: mooi, er gaat wat fout. Wat kan ik er van leren? En dat ga je weer implementeren in je volgende presentatie. Zo word je milder naar jezelf in het omgaan met fouten en beter in presenteren.’
En als er dan een keer wat fout gaat, denk je: mooi, er gaat wat fout. Wat kan ik er van leren?
Ook als team kun je op die manier aan de slag vindt Deuring: ‘De manier om als team een groeimindset te ontwikkelen, is het gebruiken van groeitaal. Dus je geeft iemand complimenten op het proces en de inzet. Stel dat een collega een presentatie geeft, of een project af heeft, dan kan je complimenten geven op het resultaat, maar daarmee duw je de collega in de prestatiemodus. Maar als je complimenten geeft op het proces dan help je iemand om doorzettingsvermogen te ontwikkelen: “Ik zie dat je heel veel werk in je presentatie hebt gestoken, daarom ben ik trots op je”.’
Hij vervolgt: ‘Je kunt afspreken met het team dat je het proberen belangrijker vindt dan het resultaat. Het is wel belangrijk dat je het vanuit een oprechte intentie doet, en niet vanuit cynisme. Als je een cultuur ontwikkelt waarin het goed is om dingen te proberen, dan helpt het mensen ook om lef te tonen en nieuwe dingen te ontwikkelen. En dat lef, en dingen proberen is superbelangrijk, omdat er voortdurend van alles verandert. Verandering is spannend, maar je kunt ook denken: veranderen is iets wat ik kan leren.’
Groeipijn is oké
Dat betekent niet dat alles altijd maar leuk is, of gemakkelijk gaat. ‘Pijn helpt je leren groeien’, vindt Deuring, ‘En het mag ook moeilijk zijn. Groeipijn is oké, ook in de growthmindset. Maar je hebt ook de wildgroeimindset, dat is een verkeerde interpretatie van de groeimindset, namelijk dat je alles kunt bereiken als je maar wilt, en dat je ook alles moet bereiken. Maar zo is het niet. Als je kijkt naar de groeimindset gaat het puur om de overtuiging dat je je capaciteiten kunt vergroten. Niet dat dat moet. Ik heb de overtuiging dat ik voor salsadansen het ritmegevoel van een stoeptegel heb. Dat kan ik niet. En om eerlijk te zijn: ik wil het ook niet. Ik kan naar Cuba gaan en daar dan twee maanden oefenen met de beste docenten en dan weet ik: er zit rek in, ik kan beter worden. Maar ik heb die interesse helemaal niet. Dus als het kan: ga iets doen wat je tof vindt, en ga daar lekker in groeien. In organisaties kan dat niet altijd, dus moet je daarover met elkaar in gesprek.’
‘Falen zelf is niet zozeer belangrijk, het is hoe je ermee omgaat. Op het moment dat je heel erg bang bent om te falen, of je onderneemt niks, dan kom je niet ver.
Want dat is waar het om het gaat: het goede gesprek, het bespreekbaar maken van falen. Deuring legt het nog een keer uit: ‘Falen zelf is niet zozeer belangrijk, het is hoe je ermee omgaat. Op het moment dat je heel erg bang bent om te falen, of je onderneemt niks, dan kom je niet ver. Er is zo’n mooie quote: wie geen fouten maakt, maakt niets. Wat ik wil uitstralen met het boek is dat je moet accepteren dat er dingen misgaan, want dat hoort bij het leven. En als er dingen misgaan, maak het dan bespreekbaar en kijk wat je ervan kunt leren. ‘
Door: Eduard van Brakel
